Персонал организации: определение, особенности, основные характеристики

Специальные методы СУП

Для совершенствования СУП характерна последовательность, вызванная результатами исследования корневой проблемы бизнеса. Решается краеугольная задача поиска фундаментальных затруднений, мешающих развитию компании в целом. Это стратегический уровень. Примеры могут быть разнообразными, но остановимся на одном. Как правило, аналитиком, выполняющим сложное управленческое исследование, выступает либо сильный внешний консультант, либо один из топ-менеджеров.

Зоны диагностики и системного анализа в управленческом исследовании

Допустим, в компании выявлено множество симптомов. Например, система бюджетного управления дает сбой, кассовые разрывы затягивают компанию в зону низкой ликвидности, падает устойчивость и независимость. Кредитная масса растет, гигиенические факторы в управлении персоналом срываются (задержки в заработной плате, спекуляции лидеров-профессионалов и т.п.). Тем не менее, безоценочность суждений, безупречная логика и соблюдение методологии управленческих исследований выявляют, что корень проблемы в дисбалансе корпоративной культуры компании и ее несоответствии действующей концепции менеджмента.

Система управления персоналом организации для своего развития помимо методов управленческих исследований использует еще несколько специальных методов. Метод структуризации целей опирается на «Дерево целей» организации, венчаемых миссией, разложенных стратегических целей и декомпозиции до задач проектного уровня. Практически всегда в структурной модели целей большое место занимают цели относительно персонала. Именно на этой аксиоме выстроена четвертая перспектива системы сбалансированных показателей – «Персонал и системы». Так возникает HR-стратегия.

Этапы разработки HR-стратегии

В момент, когда эффективность преобразований СУП выходит на первое место (а это для стадии ЖЦ «Юность» и «Расцвет» по Ицхаку К. Адизесу имеет ключевое значение) активируется еще один метод. Для совершенствования СУП применяется экспертно-аналитический метод. Экспертиза, которая выполняется в несколько этапов, насчитывающих много действий. Она предполагает привлечение экспертов в области управления персоналом и серьезные процедуры для обеспечения критериальной базы оценок и экспертизы.

HR-стратегия тогда может быть признана готовой для реализации, когда она прошла минимум две специальные нормативно-оценочные процедуры. Оценка выполняется на основе анализа статистики и бенчмаркинга. Процедуры производятся во время стратегического анализа персонала компании и в момент ранжирования плана стратегических мероприятий. Нормативный метод предусматривает введение, применение и развитие комплекса трудовых нормативов и сопутствующих нормативных значений.

Система ориентировочных значений нормативного метода включает нормативы численности, нормы обслуживания, времени, выработки, показатели производительности, типы применяемых организационных структур, в том числе в проектном управлении. Список может иметь долгое продолжение. Главное, нужно запомнить: метод структуризации целей, экспертно-аналитический и нормативный методы позволяют подвести HR-стратегию к непосредственной реализации. Ее реализация воплощается в проектных задачах и мероприятиях, развивающих состав исполняемых функций СУП.

Воплощение СУП от HR стратегии до системных функций

Оценка эффективности службы управления персоналом

Согласно последним данным только 22% компаний отслеживают эффективность работы отделов персонала. Персонал это самый важный ресурс любого предприятия, а формирование сплоченного трудового коллектива – одна из первостепенных задач в любой компании. Современная тенденция говорит о том, что главный конкурентно способный ресурс – человеческий потенциал сотрудников организации.

На сегодняшний день лишь малая часть компаний отслеживает работу менеджеров по подбору персонала, применяя такие показатели оценки качества рекрутмента. Выделяют следующие основные показатели в работе службы персонала: количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий и соблюдение сроков подбора, прохождение сотрудниками испытательного срока, качество работы новых сотрудников, число увольнений новичков, удовлетворенность руководителей отделов новыми сотрудниками.

Важно осознавать тот факт, что нужно проверять не столько труд каждого отдельного сотрудника, сколько эффективность работы отдела управления персоналом в целом. Личные результаты работы сотрудников важны и полезны, так как именно на них опирается начальник отдела при выборе стратегий для достижения поставленных перед ним целей

Оценивать эффективность службы управления персоналом могут как руководители организации или руководитель отдела, так и сторонние организации, привлеченные с этой целью.

Проверка качества работы кадровой службы осуществляется по следующим этапам:

«Ожидание», заключается в том, что бы выяснить, что ждет руководство от службы управления персоналом

Для этого нужно провести беседу с генеральным, финансовым или коммерческим директорами, услышать важные, по их мнению, критерии, из чего следует обратить внимание на проверку именно этих показателей. «Количественный анализ», представляет собой сбор данных по каждому из направлений и проведение анализа по ним

«Методика», на данной стадии необходимо определиться с той методикой, которая наиболее полно позволит отобразить эффективность работы службы отдела персонала. На вооружение можно взять пять наиболее известных и общепринятых методик: экспертная оценка, методика Дэйва Ульриха, формулы Джека Филлипса, метод бенчмаркинга, возврат на инвестиции (ROI), при этом может сложиться ситуация, что одной методики недостаточно, при этом их можно комбинировать, но при этом необходимо следить за тем, что бы метод не оказался сложнее, чем требовалось.

Важнейший показатель эффективной работы системы – это коэффициент текучести персонала, который рассчитывается по формуле:

Тп = Ку : Ко * 100 (%),

где Тп – текучесть персонала;

Ку – количество уволившихся сотрудников;

Ко – общее количество сотрудников в компании. Данный показатель, даст ответ сразу на ряд вопросов, таких как адаптация сотрудников, мотивация, на этих показателях преимущественно строиться вся система организации труда.

Чем детальнее будут изучены данные в ходе проверки, тем корректней и грамотней будет сделан отчет, а это позволит найти слабые места и приложить усилия для дальнейшей результативной кадровой работы. Если правильно оценить эффективность управления персоналом, то этот фактор может выступать рычагом роста результативности управленческого процесса и эффективности деятельности всего предприятия и приносить прибыль.

Современный мир выдвигает новые, более высокие требования к параметрам более эффективного экономического обоснования проведения мероприятий по совершенствованию системы оценки работы кадровой службы. Поэтому необходимо постоянно обновлять существующие методы по совершенствованию оценки системы управления персоналом.

Любые мероприятия по внедрению и совершенствованию службы управления персоналом организации должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясь элементами стратегии долгосрочного развития.

Различающиеся позиции

Рассматривая цель управления персоналом организации, важно подходить с разных точек зрения для определения условий и социального уровня подчиненных. Даже если администрацию все устраивает и создается ощущение оптимального климата в коллективе, не всегда подчиненные оказываются полностью удовлетворены своим социальным статусом и результатом от прикладываемых усилий

Чтобы увидеть реальную картину, потребуется войти в положение обстановки, исходя из точки зрения персонала.

Администрация всегда старается смотреть на подчиненных, как на согласных по умолчанию с политикой руководства. Любое возражение часто вызывает негодование и желание противодействовать, а не понять текущую проблему и выяснить причину происходящего. Цели и функции системы управления персоналом направлены на выравнивание самосознания всех сотрудников компании без исключения.

Эффективной системой является та, результат от которой ощущают на себе как администрация, так и подчиненные. Правильное самосознание сотрудников способно изменить сам принцип работы и повысить производительность в несколько раз. Важным критерием управления персоналом является добиться обстановки полного доверия, отсутствия противоречий.

Принципы СУП

• приоритета целей производства продукта над задачами управления персоналом;
• системности;
• приоритета функций СУП над структурой и наполнением ее персоналом и трудоемкостью;
• оптимального соотношения усилий на организацию СУП и собственно управление персоналом;
• опережающей ориентации СУП на развитие компании (проекты развития имеют преимущество перед основными процессами);
• взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;
• перспективности и прогрессивности деятельности;
• экономической целесообразности (адекватность стоимости персонала и его воспроизводства, исходя из рыночной оценки и условий прибыльности бизнеса);
• разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон, включая государство и общество);
• проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);
• простоты и оптимальности (из многообразия вариантов модели управления персоналом следует выбирать наиболее эффективную, при условии ее простоты, ясности и непротиворечивости);
• научности (со времен СССР в России никто не отменял принцип научной организации труда);
• иерархичности.

Выше представлены основные принципы построения системы управления персоналом. Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д. В иерархии предметной области СУП принципы неизменно занимают положение более высокое, чем методы в силу обязательности и большей объективности первых. Принципы носят приоритетный характер, предопределяют применяемые методы и их систему. Разберем ключевой принцип построения СУП.

Принцип системности предусматривает охват системой не только всего персонала предприятия, но и системную динамику его как по жизненному циклу сотрудника в пределах фирмы, так и динамику в кадровой иерархии предприятия. При этом понимается, что в системе должны выстраиваться приоритеты подобно правилу Парето. Мы осознаем, что 20% персонала обеспечивают 80% выручки компании и зачастую 80% прибыли. При этом ключевые «двадцать» – это далеко не макушка иерархии фирмы, это своеобразная лидерская полоса сверху вниз.

Современный менеджмент по персоналу

Управление персоналом в современной организации – одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности – все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.

Аспекты разделяются на:

• технико-технологический (основные элементы – расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);
• организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);
• правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель – работник);
• социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);
• педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR – менеджерам:

Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.
Системное управление персоналом – важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.
Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.
Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять

К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.
Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству – сложный менеджмент).
Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

Система управления эффективностью как один из инструментов управления персоналом

Функциональные задачи системы управления персоналом претерпевают свои изменения в зависимости от стадии развития организации. На этапе старта бизнеса основной инструмент управления сотрудниками — это личное влияние владельца — управленца. Чуть позже с ростом бизнеса и численности персонала появляются такие инструменты как поручение, приказы, распоряжения. Начинает формироваться более регламентированная система. Возникает управление задачами через должностные инструкции, разрабатываются регламенты по бизнес-процессам, которые определяют какие процессы есть в компании, и описывают наиболее оптимальный способ выполнения каждого из них. Для внедрения дисциплины исполнения появляется штрафная система мотивации персонала.

На этапе создания вышеперечисленных регламентов собственник или руководители начинают терять свою полную личную власть. Создавая регламенты, компания создает правила, и руководитель тоже обязан соблюдать эти правила, даже если в какой-то конкретной ситуации, он хочет поступить по-другому. В противном случае, если менеджмент начинает нарушать ими же созданные правила, он транслирует сотрудникам культуру двойных стандартов. На стадии регламентирования организации, как правило, формируется первичная, кодифицированная и прописанная в виде политик и процедур система управления персоналом. Описываются её цели и задачи, а также разрабатываются стандартные инструменты, правила и процессы набора и найма, адаптации, обучения, развития и внутреннего продвижения, мотивации и поощрения, оценки и аттестации.

К сожалению, регламентирование деятельности компании имеет свои отрицательные стороны в виде:

• появления бюрократии
• гиперстандартизации подходов
• возникновения вертикальной иерархии.

Если компании работает на конкурентном, динамичном рынке, в рамках регламентированной системы бизнес-процессов, где сотрудники все делают по политикам и процедурам, в какой-то момент наступаем момент “заболачивания” компании. Работникам становится сложно продвигать инновационные идеи, пробовать новые подходы, и как следствие, компания перестает развиваться. На этом этапе, как правило, компании вводит новый управленческий инструмент — управления по целям. В управленческую жизнь компании входят инструменты постановки целей с помощью, например, МВО (система управления по целям) и система KPI. В организации возникают различные соревновательные практики:

• соревнования на лучшего сотрудника или отдел
• рейтинги результативности подразделений
• предпринимательская система мотивации, которая мотивирует на достижение
• награды и практики, поощряющие инновации.

Также компании задается вопросом создания системы управления эффективностью, которая должна повысить производительность труда работников. Обычно системы управления эффективностью строятся на предположении, что, когда конкретные сотрудники, команды или рабочие группы знают и понимают, чего от них хотят, а также участвуют в разработке этих целей и требований, то они прилагают намного больше усилий, чтобы эти цели достигнуть. В рамках данных систем считается, что эффективность конкретных сотрудников зависит:

• от уровня их возможности, компетенций
• от уровни поддержки, которые они получают от руководства
• от оптимальности бизнес-процессов
• от ресурсов, которые дает компании: людские, временныe, технологические.

Основной функцией руководителя в системе управления эффективностью становится задача снимать организационные барьеры, то есть сделать так, чтобы система управления компании не мешала людям работать.

Перед отделом управления персоналам ставится задача разработки инструментов воздействия на индивидуальную и коллективную эффективность сотрудников. Как правило, в области мотивации это проявляется тем, что перед сотрудником ставят амбициозные, но достижимые цели и завязывают вознаграждение или премию на достижение этих целей.

Также остро возникает вопрос управленческих компетенции руководителей среднего и высшего звена. С помощью ротации, системы вознаграждения, развития и обучения служба управления персоналом пытается перестроить менталитет менеджеров от управляем процессами к управлению конечными результатами. Часто радикальным образом пересматривается система оплаты труда топ-менеджмента. Компания перестает платить за экспертизу и выполнения должностных обязанностей и начинает платить за достижение поставленных задач и результатов.

Функции управления персоналом в системе менеджмента

Управление персоналом (HR) — важнейшая часть менеджмента. Она помогает выстраивать грамотную организацию трудовой деятельности, разрабатывать и реализовывать проекты, контролировать их эффективность и предлагать дальнейшую оптимизацию. Неэффективное управление кадрами оборачивается повышением рисков и снижение прибыли.

С точки зрения менеджмента цели и главные функции управления персоналом выглядят следующим образом:

• формирование адекватной организационной структуры
• полное регулирование штата, начиная с подбора, отбора и найма заканчивая принятием кадровых решений по повышению и кадровому продвижению и определением уровня заработной платы и компенсации;
• выстраивание системы работы с кадрами, ориентированной на увеличение прибыльности компании (или на любой другой критерий успеха);
• разработка стратегии кадровой работы, привлечение менеджеров всех уровней для ее реализации;
  создание резерва специалистов, планирование карьеры наиболее перспективных сотрудников;
• документирование всех процессов работы с кадрами;
• разработка и внедрение системы мотивации;
• азработка технологий для оценки кадрового состава и эффективности отдельного рабочего места.

Алгоритм совершенствования службы управления персоналом

Для совершенствования существующей системы управления персоналом и преобразование ее в саморазвивающуюся предлагаются следующие шаги:

Найти пример идеальной модели системы управления персоналом для подражания. В окружающем мире может быть множество примеров эффективно работающих служб управления персоналом. При этом заимствование принципов деятельности нельзя назвать воровством, так как в другой компании эти используемые принципы имеют СВОЮ интерпретацию

Необходимо оценить свои силы и ресурсы: проанализировать, как в настоящее время обстоят дела в компании, принимая во внимание при этом перспективы развития фирмы, т.е. необходимо не только выявить ошибки прошлого, но и определить новые возможности, выгодные для данной организации

Следует обозначить направления движения: выбрать вектор изменений, основываясь на модели идеальной службы персонала, используя принципы стратегического планирования, обсудить его с руководителем компании и получить его одобрение.
Надлежит подготовить базу для изменений. Основой должна стать политика в сфере управления персоналом, формируют и утверждают которую топ-менеджеры компании, а инициирует этот процесс – НR-менеджер. При этом следует учитывать следующие принципы:
организация должна определять персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение целей в долгосрочной перспективе;
персонал рассматривается как капитал, а соответствующие расходы — это долгосрочные инвестиции в развитие компании;
персонал компании – носитель ее корпоративной культуры и ценностей;
работодатель и персонал должны выступать как социальные партнеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения.

Эти принципы должны найти отражение в кадровой стратегии.

Необходимо разработать проект будущих изменений. На этом этапе надо определить, что должна сделать служба управления персоналом для реализации кадровой политики и какое для этого потребуется количество сотрудников. Желательно детально описать основные процессы службы управления персоналом, необходимые для реализации стратегии, учитывая особенности работы компании. При этом нужно стремиться усовершенствовать существующие бизнес-процессы, положив в основу принцип эффективности.
Надлежит подготовить инструменты службы управления персоналом, которыми являются методики и технологии работы с персоналом, закрепленные в соответствующих нормативных актах. Следует создать обобщенные нормы и правила работы по вопросам, входящим в компетенцию НR-службы, На предприятии рекомендуется иметь три документа: «Кадровая политика», «Положение о персонале (по работе с персоналом)» и «Положение о службе персонала».
Нужно контролировать процесс изменений. При этом необходим переход к процессному управлению, критерием эффективности которого является удовлетворенность клиентов деятельностью службы персонала.

В целом представляется, что без формирования и развития самоорганизующейся системы управления персоналом на современном предприятии невозможно повышение общеэкономических показателей его функционирования. Обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только работники, удовлетворенные качеством трудовой жизни. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и преуспевание на рынке товаров и услуг в условиях усиливающейся конкуренции.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодняшние Менеджеры по персоналу, это уже совсем не те, кого в советские времена называли кадровиками, которые вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска.Менеджер по персоналу — это стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудник был максимально эффективным участником деятельности организации.  Для достижения целей компании нужна серьезная и планомерная работа всей команды. Многие руководители HR-департаментов стремятся реализовать в своих компаниях концепцию HR BP (бизнес партнер). HR-менеджеры должны понимать бизнес задачи компании и быть на одной волне с директорами и владельцами бизнеса. Хороший HR — это специалист, отлично понимающий бизнес, для которого он может предложить нужное решение.