Хотите повысить эффективность команды, но не знаете, с чего начать? попробуйте эти способы

Тернистый путь

Создание искусственного управленческого интеллекта требует от руководителя определенных усилий: необходимо периодически оценивать труд своих непосредственных подчиненных, проводить с ними собеседование. При внедрении системы может возникнуть некоторая текучка кадров, поскольку люди привыкли к одной культуре рабочих отношений, а здесь внедряется другая. Происходит ломка стереотипов, а это — процесс болезненный. Хотя нужно всего лишь переосмыслить правила. Но «шкурка стоит выделки». Практика показывает, что люди в подавляющем большинстве любят порядок. По мере внедрения системы искусственного управленческого интеллекта сотрудникам начинает нравиться работать по-новому. Повышается исполнительская дисциплина, производительность труда. По статистике, уровень исполнимости приказов на отечественных предприятиях составляет в среднем 20—30%. В новой системе трудовых отношений этот показатель возрастает до 100%.

Руководителю становится комфортно управлять, повышается эффективность его деятельности. У сотрудников появляется более высокий уровень ответственности, а у руководства — понимание, что за это надо платить. После такой перестройки на предприятиях, как правило, оплата сотрудникам возрастает на 10—15%. При этом издержки сокращаются. Эффект заключается в повышении производительности труда.

Таким образом, искусственный управленческий интеллект устраняет главное ограничение в развитии российских предприятий — он преобразует организационную культуру, которая изначально неэффективна практически на всех отечественных предприятиях и тормозит их развитие. Кроме того, открывается возможность непрерывного совершенствования организаций и, как следствие, непрерывного повышения производительности труда.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

• анализируется объем выполненной работы;
   
• сложность поставленных задач;
   
• особенности функциональных обязанностей;
   
• полученные результаты.

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

• достижимыми;
   
• обоснованными;
   
• мотивирующими;
   
• соответствующими содержанию работы;
   
• гибкими и адаптивными под изменения в компании.

Работу “творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика).

Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать. Для этого проводится аудит рабочего времени.

4

Категория:

Блог

Экспорт корпоративной культуры

Когда компания «Тойота», «Хонда» в 1970-х годах начали строить в США заводы по производству своих автомобилей, сразу выяснилось, что американцы не могут работать так, как японцы. Стало очевидно несоответствие культур. Тогда японцы путем проб и ошибок пришли к методу стажировки.

С тех пор транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.), создавая филиалы в других странах, в том числе в России, успешно внедряют в них рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. Для этого работники иностранных филиалов не менее трех месяцев проходят стажировку в головной компании, где они профессионально обучаются, но, главное, — перенимают новую модель поведения.

Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированны, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу, стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников, действовать так же эффективно. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку. Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. В конечном счете, сотрудники иностранного филиала начинают работать так же производительно, как сотрудники головной компании. То есть метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры (неформальных правил эффективного коллективного труда) из головной компании во вновь открываемый филиал.

Метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры из головной компании во вновь открываемый филиал.

Замечание. Очевидно, что международные корпорации не стали бы тратить на стажировку несколько месяцев и значительные средства, если бы можно было замотивировать работников на слаженный производительный коллективный труд с помощью методов материального и нематериального стимулирования. Но поскольку эти меры не дают нужного результата, совершенно не влияют на положительное изменение организационной культуры и коллективного мышления, не позволяют наладить эффективное управление персоналом, транснациональные компании вынуждены стажировать персонал, идя на существенные расходы.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, это высокая его стоимость. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации. Здесь требуется принципиально другое решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

1: оставайтесь самим собой

Почти все курсы по лидерству много рассказывают о том, как правильно вести себя с сотрудниками

Разные стратегии и подходы к руководству, правильные формулировки поощрений и критики, позиционирование себя в коллективе… всё это важно, но лишь при одном условии: вы ведёте себя искренне

Люди хорошо чувствуют фальшь в отношениях или высказываниях, поэтому, если ваше поведение выглядит неестественно, все «выученные» приёмы просто не принесут никакого результата. Старайтесь использовать только те стратегии и тактики лидерского поведения, которые соответствуют вашим личным убеждениям и ценностям, а также вашей зоне комфорта – в этом случае сотрудники будут чувствовать, что вы с ними искренни, и последуют за вами.

+50% Умение расставлять приоритеты

Все знают о том, что для того, чтобы работать и действовать эффективно, нужно расставлять приоритеты

Но далеко не все осознают важность этого действа. Также мало кто знает, что собственно нужно делать, чтобы правильно расставить приоритеты

Давайте начнем с критериев, по которым определяется приоритетность выполнения тех или иных дел

Получая новые задачи и оценивая их важность, ответьте на вопросы:

• Есть ли у задачи крайний срок выполнения?
• Насколько срочная эта задача?
• Сколько времени занимает выполнение задачи?
• Возможно ли делегировать задачу?
• Нужны ли дополнительные подготовительные работы?
• Нужно ли для выполнения задачи участие коллег, других людей?
• Все ли необходимое есть у вас для выполнения этой задачи?

Когда вы ответите на эти вопросы, у вас уже сложится картина не только о том, какие дела более приоритетные, но и о том, как и что вам нужно сделать для их выполнения. Фактически таким образом вы уже начинаете работать над их выполнением.

Что такое личная эффективность?

С самого детства нам прививают базовые принципы и основы личной эффективности:

«Не откладывай не завтра то, что можно сделать сегодня»

«Заведи будильник, чтобы не проспать»

«Не забудь убрать в комнате и помыть посуду!»

«Повтори стих перед уроком!»

Так, начиная с несложных задач, мы привыкаем к ответственности и начинаем формировать свою личную эффективность. В совершеннолетнем возрасте, многе пробуют себя на работе, где задачи усложняются и чувствуется ответственность за свои поступки и это уже не выговор родителей! Однако, лишь немногие становятся действительно успешными людьми – это касается и работы и личной жизни. Значит, не все зависит от воспитания, есть еще и врожденные качества, которые влияют на личную эффективность, их немного, но они действительно важны:

• Усидчивость — способность замечать главное.
• Предприимчивость — способность быстро адаптироваться и принимать решение.
• Упорство и терпение.
• Гибкость — черта характера избегать проблем методом компромиссов.

Эти качества личности действуют как усилители мотивов достижения целей. Одному человеку нужно пару минут, чтобы понять свою задачу и выстроить план ее реализации, а другому пару дней. Это не гении, нет, но у них есть нужные качества, которые делают их намного эффективнее других людей. Что же делать остальным? Ответ прост: действовать по готовым моделям успешных людей и тренировать в себе особые навыки. Что можно заметить глядя на таких людей?

• Они всегда собраны и сконцентрированы на своей задачи. Почему? Потому, что они знают цену времени и денег. Какая выгода от долгих распитий кофе и перекуров, кроме потерянного времени и аврала в конце дня? Подумайте, сколько можно всего полезного сделать за это время?
• Они всегда торопятся. Кажется, что у таких людей каждая секунда в графике на счету. Так и есть. Зная, что в любом процессе есть форс-мажор, они выигрывают время тем, что стараются сделать обязательную работу как можно раньше, чтобы оставить запасное время на непредвиденные обстоятельства или отдых.
• Они всегда мотивированы на работу. Что движет ими, почему у них всегда «горят глаза» на работу? Потому что у них есть цель, ради которой они выкладываются на полную. Это свойственно многим целеустремленным людям, ведь каждый из нас хочет достать свой «подарок» побыстрее. Порой их амбициозные цели, могут пугать остальных, но это все от неуверенности в себе и лени наблюдателей.
• Они всегда знают, что делать. Готовность людей с высокой личной эффективностью к нестандартным ситуациям поражает. Это связано с тем, что любое препятствие на пути к достижению цели воспринимается такими людьми, как личная неприятность, которую нужно срочно убирать, преодолевать. Получается – это не «Им надо, пусть они и решают!», а «Это нужно мне! Это мое препятствие к моей цели!».

Что просматривается в этом поведении больше всего? Правильно: наличие цели и жесткий тайм-менеджмент, о том, что это такое, можно узнать здесь.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

2. Недостаток эмоционального интеллекта (ЭИ).

   Как я указывал в предыдущей статье для предпринимателей, «Эмоционального интеллект — это просто наша способность читать, чувствовать и реагировать на наши эмоции и эмоции окружающих нас людей». Кроме того, эмоциональный интеллект состоит из следующих четырех компонентов.

• Самосознание. Признавать свои чувства, сильные и слабые стороны.
• Самоуправление. Регулировать свои эмоции так, чтобы у вас была «холодная голова».
• Общественное признание. Социальные навыки для чтения аудитории и передачи вашего сообщения этой конкретной группе.
• Управление отношениями. Сочувствие к другим, чтобы вы могли построить более глубокие отношения с ними.

   Так что да, ЭИ играет огромную роль не только в производительности, но и в том, чтобы быть эффективным лидером. Например, благодаря ЭИ вы можете распознать сильные и слабые стороны вашей команды. Таким образом, вы можете «назначить им правильные задачи вместо того, чтобы пытаться справиться со всем самостоятельно». Более того, у вас «также будут навыки общения, чтобы четко объяснить цели и ожидания этих обязанностей».

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес

Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Анализируйте прошедший день

В конце каждого дня нужно выделить 5-10 минут времени, чтобы проанализировать все, что вы успели и не успели сделать сегодня, а также насколько хорошо у вас это получилось. Иногда кажется, что все приоритеты расставлены верно, задачи решаются грамотно, а все равно — четверть списка дел на день остается невыполненной. При ближайшем рассмотрении оказывается, что причина не в неправильным достижении целей, а в непредвиденных обстоятельствах: например, вам неожиданно позвонил начальник и загрузил срочным новым делом. Это означает, что не были учтены риски форс-мажора, и на будущее стоит это делать.

Другими словами, в конце дня стоит здраво поразмышлять о том, насколько верно были распределены силы, правильно ли все спланировано, насколько оптимальный путь выбран. Нужно отметить все, что было сделано хорошо (и обязательно похвалить себя за это) и что могло бы быть лучше.

До какого уровня стоит развиваться?

Спустя некоторое время, достигнув значительных успехов в процессе самосовершенствования, многие задаются вопросом: а не пора ли остановиться, и нужно ли двигаться дальше в принципе? Основная причина, по которой возникают подобные мысли – это факт признания человека со стороны других людей как состоявшегося мастера. Действительно, если в глазах других человек уже достиг этого уровня – зачем идти дальше? Я уверен, что когда-то подобные мысли возникнут и у вас.

Принимая решение, стоит иметь в виду следующее. Действительно, в соответствии с законом Парето, освоение лишь 20% знаний и обретение 20% эффективных навыков в избранной области позволит вам решать 80% проблем, возникающих в ней же. И чем дальше вы будете прогрессировать, тем больше усилий вам надо будет приложить, чтобы продвинуться на следующий уровень. Наверное, как раз об этом размышлял Михаил Веллер, когда писал, что: «Мастерство – это путь длиною в 100 ри, где первая половина составляет 99 ри, а вторая – только один ри».

Более того, чем дальше вы будете прогрессировать, тем меньше и меньше людей смогут реально оценить разницу между вашим уровнем мастерства и уровнем мастеров, находящимися на предыдущих ступенях лестницы самосовершенствования. Очень часто, чтобы показать реальную полезность того, что он делает, мастер вынужден «адаптировать» свою работу под ожидание и уровень заказчика. «Мы совершаем чудеса, но платят нам за фокусы» – говорят про такие случаи. Поэтому решение о продолжении пути должно обязательно сопровождаться переходом от широкой ориентации вовне (основанной на мнении окружающих людей) на внутреннюю ориентацию (основанную на вашем понимании личного прогресса и темпа роста), а также на ориентацию на людей, идущих схожим с вами путем.

Нет однозначного ответа на вопрос, нужно останавливаться или нет. Ведь это два совершено разных подхода к идее самосовершенствования. Первая идея (больше присуща европейцам и американцам) – когда у каждой цели должны быть четкие критерии. Достижение данных критериев автоматически влечет за собой вывод о том, что цель достигнута. После этого следует постановка новых целей. Мне ближе вторая модель. Ее можно назвать восточной моделью целеполагания, когда цели воспринимаются как продолжительные процессы. Процессы, у которых нет четких критериев, по которым можно сделать вывод, что цель достигнута. Процессы, целью которых является самосовершенствование в избранной области до конца собственной жизни. Недаром в восточной философии так часто используется слово «путь». В данном случае – путь самосовершенствования в избранных сферах жизни. Наверное, только избрав данную модель можно стать настоящим мастером, шлифуя и оттачивая свое мастерство в таких нюансах, которые совершенно незаметны, а порой, непонятны очень многим, за исключением таких же мастеров, как вы. Ярким примером являются действительные мастера восточных единоборств, для которых коммерческий успех не является целью – постепенно, день ото дня шлифуя свое мастерство, они становятся лучше, продвигаясь по своему пути, который бесконечен и ограничен временем их жизни… Хотя, порой, он простирается и за ее пределы, когда дело мастера продолжают ученики.

8. Не расставлять приоритеты по своему благополучию.

   Как и управление временем, вы можете предположить, что это не имеет к вам никакого отношения. Но это не может быть дальше от истины.

   Очевидно, вы не хотите рассказывать своим сотрудникам, как жить, особенно вне работы. Но на рабочем месте вы можете помочь им расставить приоритеты в отношении здоровья и благополучия . Например, вы можете запустить программу оздоровления работников и содействовать профилактической помощи.

   Кроме того, вы можете предлагать полезные закуски, поощрять больше физических движений, проводить соревнования по физическим упражнениям каждый год, играть в активную игру после обеда и помогать им обуздать нездоровые пороки. Вы также можете предложить неограниченный отдых.

   Когда ваша команда здорова и счастлива, они будут более лояльными и продуктивными.

SWOT-анализ

Используйте метод SWOT-анализа для оценки своих сильный и слабых сторон, а также внешних факторов. Принцип SWOT представлен в таблице:

Strengths (сильные стороны). Знания, навыки, опыт, знакомства.	Weaknesses (слабые стороны). Стресс, лень, прокрастинация	Внутренние факторы
Opportunities (возможности). Инвестиции, программы поддержки бизнеса	Threats (угрозы). Кризис, пандемия, самоизоляция, закрытие границ	Внешние факторы

Проанализируйте по этой схеме достигнутые вами результаты за прошлый год, а также цели на будущий год. Определите, как каждый фактор влияет на достижение ваших целей. Подумайте, как вы будете преодолевать возможные угрозы и работать над слабыми сторонами, чтобы ваша цель была достигнута.

Например, вы менеджер по туризму, и вы поставили цель заработать миллион долларов за этот год. Но эта цель не будет достигнута из-за внешних угроз (пандемия, закрытие границ). Вам нужно составить новый план, учитывая изменение обстоятельств. Использовать свои сильные стороны: знания, навыки, знакомства. Искать новые возможности, например, политические и экономические программы для поддержки бизнеса. 

Мотивируйте себя.

         Не имея
мотивации достигнуть успеха в деле очень трудно. Главный мотиватор — это любовь
к делу, которым вы занимаетесь. Но даже его бывает недостаточно. Многие из нас
испытывают спады активности, смену настроения, утомляемость. И это естественно,
человеческий организм — это не машина.

            Но каждый из нас
может повлиять личную активность. Для этого необходимо понимать, что именно
помогает восстановить продуктивность в работе.

         Кому
— то, чтобы держать себя в тонусе помогает плавание по часу в бассейне три раза
в неделю или ежедневная часовая прогулка на свежем воздухе. Освежите в своей
памяти цели, ради которых вы работаете.

         Давайте
своему организму полноценно отдохнуть, питайтесь правильно, пейте достаточное
количество воды, и вы всегда будете полны сил и энергии.

Как увеличить эффективность?

Для того, чтобы понять как улучшить эффективность работы персонала, надо разобраться с возможными причинами низкой результативности работников.

К основным преградам, которые мешают сотрудникам работать эффективнее, можно отнести:

1. Отсутствие мотивации (внутренней и внешней).

Увеличение эффективности персонала во многом основано на внешних и внутренних стимулах. Мотивация – была, есть и будет главной движущей силой в направлении достижения новых результатов.

Чаще всего, внимание уделяется внешней системе мотивации (материальному поощрению, признанию заслуг) и обходится стороной внутренняя мотивация самого сотрудника. Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов

Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным

Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов. Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным.

2. Отсутствие обучения.

Возможности обучаться выступает в роли мотивационного фактора для развития и роста персонала.

Для руководства это еще и инвестиция в:

• борьбу с конкурентами;
   
• развитие лояльности и удовлетворенности своих клиентов;
   
• продажи – не сотрудники ищут клиентов, а клиенты хороших специалистов.

3. Отсутствие контроля.

Сегодня компании разделились на два лагеря: тех, кто контролирует процесс и тех, кто контролирует результат. Контроль деятельности должен быть, но какой – зависит от сферы деятельности фирмы.

4. Негативная корпоративная среда.

Корпоративная культура создает социально-психологические условия труда. Она представляет собой среду, которая вдохновляет, мотивирует, поддерживает.

Попадая в неблагоприятную обстановку, у сотрудника появляется два возможных пути выхода из нее: первый – это непосредственный уход из такого коллектива, и второй – это адаптация к среде. Даже хорошие сотрудники заражаются вирусом неуважения к руководству, халатности, безответственности, лени. Иногда, единственным путем выхода из ситуации является увольнение персонала, который не разделяет миссию компанию и тянет коллектив назад.

5. Отсутствие целей и KPI.

Внедрение системы KPI проводится с целью оценки эффективности работы сотрудников. Причиной плохих результатов может быть отсутствие целей или их некорректная постановка.

Цели и метрики измерения результата являются неделимыми. Для того, чтобы сотрудники достигали цели – они должны их сами ставить. Через постановку цели приходит осознание к чему стремится и как этого достичь.

Спущенные сверху цели не находят должного отклика, полного вовлечения не происходит.

6. Неоправданные ожидания.

Как правило, хорошие сотрудники приступают к работе с большим энтузиазмом. Они прошли собеседование, узнали о деятельности компании, и согласились со всеми условиями. Но весь запал пропадает, когда на деле все оказывается совсем не так.

Завышение ожиданий соискателя плохо отражается не только на его дальнейшей работе, но и на репутации компании. Поэтому стоит быть всегда предельно честными с соискателями и своими сотрудниками. “Золотые горы” прибавляют привлекательности лишь на первом этапе, а потом приносят только ущерб.

Методы оценки персонала в организации

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Разберитесь в этапах покупки

Представьте ситуацию, что вы серфите в сети и натыкаетесь на следующий сайт:

Что выделяется, так это то, что пользователя сразу же подводят к продаже и просят сходу зарегистрироваться. Но при этом они дают клиенту ноль информации о том, кто они или почему пользователь должен зарегистрироваться.

Понимание этапов покупки – это понимание того, как работает человеческое сознание. В основном клиенты делятся на три группы:

• Люди, которые имеют проблему или потребность, но еще не знают о них;
• Люди, которые исследуют и сравнивают варианты;
• Люди, которые приняли решение купить.

В зависимости от ниши, может быть несколько дополнительных групп. Опрашивайте клиентов, чтобы узнать о различных фазах, в которых находятся покупатели.

Продавать каждой группе нужно по-разному. Первая группа в значительной степени безнадежна. Здесь трудно что-либо продавать, потому что сначала нужно продать проблему.

Две остальные группы заслуживают дополнительного внимания.

Люди, которые исследуют

В большинстве ниш эти люди составляют большинство. Главный вопрос, на который нужно ответить: «Почему я должен покупать именно у вас?»

Если у нет убедительного ценностного предложения, то вы проиграете. Если не дать клиентам понять, чем вы лучше или чем отличаетесь от конкурентов, то также проиграете, особенно если предложение не самое дешевое.

Люди не любят думать. Они любят сравнивать, рассматривая пару простых параметров, таких как цена и, возможно, что-то еще (например, выбирая веб-хостинг, смотрят на дисковое пространство).

Что нужно сделать:

• Укажите преимущества и отличия на главной странице и в карточках товаров;
• Если вы продаете товары для массового рынка (например, телевизоры Sony, ноутбуки Dell, парфюмерию Gucci) по не самым низким ценам, четко сообщайте о преимуществах при более высокой цене.

Пытливые пользователи ищут информацию, которая поможет им принять решение. Ваша задача – дать им то, что им нужно, чтобы они чувствовали себя хорошо при покупке. Если вы поспешите с продажей и попросите их зарегистрироваться до того как у них будет достаточно информации, вы их отпугнете.

Вот хороший пример того, как можно спрятать кнопку регистрации или покупки. Одна компания удалила призыв к действию с верхней части главной страницы, и количество регистраций увеличилось на 350%.

Люди, которые решили купить

После проведения исследования некоторые клиенты возвращаются к транзакции. Они ищут четко видимые кнопки призыва к действию (например, «Добавить в корзину») или ссылки с триггерными словами («Зарегистрироваться»).

Важная задача – убедиться, что их легко найти. Протестируйте юзабилити, озвучивая все неудобные моменты.

6: упростите рутину

Время сотрудников – это один из самых ценных ресурсов любой компании: именно за то, что люди тратят своё время и силы на решение поставленных вами задач, вы и платите им зарплату. И совершенно очевидно, что чем меньше времени будет уходить на какие-то рутинные операции, тем выше будет продуктивность команды.

Причём эффективность работы возрастёт сильнее, чем можно было бы ожидать: человеческая психика устроена так, что монотонные задачи быстро утомляют. Переложив рутину на технику, вы сохраните силы своих людей и поможете им сконцентрироваться на по-настоящему важных делах. Удобный календарь, синхронизирующий напоминания о встречах с рабочим графиком, программы для упрощения повседневных расчётов – используйте все инструменты, которые могут быть полезны.