Мотивация персонала. методы мотивации персонала

Материальная и нематериальная мотивация персонала в рекламе

Для того, чтобы принять на работу сотрудника в отдел продаж, деятельность которого будет приносить стабильный доход компании, не рекомендуется сразу предлагать высокий размер оклада. Считается, что стандартная ставка находится в районе 25 % от заработной платы в целом. Допустим, при совокупном доходе 80 тысяч рублей в месяц, оклад специалиста должен быть примерно в диапазоне 20-40 тысяч рублей. Обозначенный выше доход достигается при суммировании премии и различных бонусных выплат.

Слишком заниженный фиксированный доход (в сравнении с информацией по конкурентам) поспособствует набору не опытных специалистов, при этом вся команда отдела продаж будет испытывать дефицит опытного менеджера. Следует провести возможный анализ вариантов начисления заработка у конкурентов и следовать их примеру. Тогда, настоящие выплаты будут соответствовать действительности, и состоять из оклада, премии и бонуса.

Создание таких стимулов нужно для того, чтобы сотрудники работали в интересах компании и перевыполняли план. К примеру, начисление двойного бонуса и получения дохода в полтора или два раза больше. Соответственно, уверенный в себе человек попробует в следующем месяце также выполнить план по продажам.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности.

Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

1. Потребности существования;
2. Потребности взаимодействия и связей;
3. Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Материальные факторы:

а) Оплата труда:

— вознаграждение за достижение целей или KPI;

— награждение победителей конкурсов на лучшие продажи;

— премирование за идеи, поданные в проект «банк идей».

б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:

— добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей;

— абонементы в фитнес-клуб;

— оплата стоимости туристической путевки и для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет;

— оплата стоимости курсов иностранного языка для сотрудника и его детей в возрасте до 15 лет;

— доплата на получение второго высшего образования или посещение курсов повышения квалификации;

— дополнительные дни отпуска;

— взносы на накопительную часть пенсии;

— оплата больничного.

в) дополнительные стимулы:

— ипотечное кредитование;

— поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам);

— льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).

Виды материальной мотивации работников

По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:

• Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
• Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.

По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:

• Позитивные. К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
• Негативные. К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:

Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.

Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу 13 зарплаты по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников

Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.

Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента

Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.

Штрафы. Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.

Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.

Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.

Интересные примеры нематериальной мотивации сотрудников

Руководители японских компаний предоставляют сотрудницам несколько свободных часов для совершения покупок в дни крупных распродаж.

Большой оригинал Уолт Дисней использовал прием переименования, заменив названия ряда должностей и отделов на более звучные. Прачечные стали текстильными, что поставило их в один ряд с маркетинговыми службами и уменьшило текучку среди низкоквалифицированного персонала.

Корпорация Microsoft открыла на своей территории целый торговый центр только для сотрудников компании.

В был организован собственный детский сад, куда сотрудники могут привести своих чад на время рабочего дня.

Весьма оригинальный метод нематериальной мотивации использовал американский банк Wells Fargo, собравший хор из сотрудников. Поющие банкиры нередко выступают на состязаниях спортивных команд, а также в различных учебных заведениях страны.

Крупные компании, такие как Procter & Gamble, Google и Zappos, отводят несколько офисов под спальни, где сотрудники могут вздремнуть после обеда.

Кроме позитивной нематериальной мотивации менеджеров по продажам, иногда весьма успешно используется и негативная. Так, например, в была внедрена программа для неудачников: худшему работнику поручали целый месяц ухаживать за живой черепашкой.

Что важнее?

Любовь Носова, менеджер Кадрового Сервиса Bankir.Ru

В настоящее время считается, что в индустриально развитых странах первичные потребности работников удовлетворены. На основании этого (а также многочисленных опросов работников) исследователи вопросов трудовой мотивации делают вывод о том, что определяющими для сотрудников являются следующие потребности

— в интересной работе; — в признании и адекватной оценке проделанной работы; — в чувстве причастности к делам фирмы; стабильности занятости; — в хорошей оплате; — в продвижении по службе; — в хороших условиях труда; — в личных контактах с менеджерами; — в дисциплине труда и в предупредительном отношении со стороны менеджеров.

Как видите, материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако на практике этот факт не имеет значения, когда речь заходит о переводе на систему нематериального стимулирования. Безусловно, при разработке и реализации системы стимулирования, не следует забывать о перечне потребностей работников. В то же время, если из системы исключить материальное стимулирование, это лишит ее (систему) всей основы.

Как правило, руководители, формируя «иерархию потребностей работников», на первое место ставят «высокие материальные ожидания»

Но на практике выходит, что сами сотрудники внимание уделяют далеко не только одному этому пункту. Следовательно, выяснив у своих работников конкретные потребности, руководитель может найти инструменты стимуляции куда более эффективные, чем денежные поощрения

Американские психологи исследуют проблематику трудовой мотивации уже многие десятилетия. Увы, оптимальной структуры системы мотивации не разработали до сих пор

Однако следует обратить внимание на стабильное расхождение в оценке значимости мотивационных и управляющих факторов для работников

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетворяют работников, посвящены многолетние практические и теоретические исследования. Практически каждое самостоятельное рассмотрение вопроса о приоритетности материального стимулирования и сопоставлении его с другими видам поощрения завершалось в пользу первого. Побуждение к труду посредством денег стабильно выходило на первое место среди пяти основных видов стимулов.

Множество различных факторов оказывает влияние на степень важности материального и других видов поощрения. Деньги, например, могут по-разному рассматриваться на разных стадиях карьеры

Когда достигнут определенный уровень обеспеченности, материальный стимул переходит в разряд второстепенных, а на первое место выходят профессиональное признание, продвижение по службе, которые порой напрямую отражаются на уровне дохода.

Итак, материальное или нематериальное поощрение: что важнее? На этот вопрос, по всей видимости, еще долго не будет однозначного ответа. Ведь жизненные и профессиональные ценности определяются людьми исключительно субъективно, а кроме того, меняются с годами. Но некоторые цифры, а именно процентное соотношение в оценке приоритетов, актуальных для респондентов, которые нам удалось вычислить.

Так, на вопрос: «Высокая оплата или интересная работа?» – 58% склонились к тому, что «бал правят деньги», и выбрали 1-й вариант ответа, а 42% участников опроса отдали свое предпочтение увлекательной трудовой деятельности.

Качество личного рабочего места важно для 44% респондентов, тогда как 56% опрошенных отдали свои голоса удобному расположению офиса. За хорошие отношения с начальством проголосовали лишь 48%, а прочие 52% опрошенных предпочли позитивную атмосферу в коллективе и взаимопонимание с коллегами

За хорошие отношения с начальством проголосовали лишь 48%, а прочие 52% опрошенных предпочли позитивную атмосферу в коллективе и взаимопонимание с коллегами.

42% респондентов волнует карьерный рост, а остальные 58% ратуют за профессиональную репутацию.

«Творческая атмосфера» с абсолютным большинством голосов (62%) «выигрывает» у «регламентированных отношений» (38%).

Итак, опираясь на полученные результаты опроса, можно сформировать примерно такой портрет соискателя:

Молодой человек, знаток своего дела, нацеленный на карьерный рост, желающий и высокой оплаты труда, и хорошей организации личного рабочего места, и упорядоченности процесса в целом. Такой соискатель заинтересован в творческой атмосфере и позитивном плодотворном общении в коллективе.

Как мотивировать сотрудников на удаленке — примеры

Такой формат работы считается относительно новым, массово на него во всем мире стали переходить только год назад. Поэтому каких-то наработанных методик управления сотрудниками, работающими удаленно, очень мало. Каждая компания тут действует по-своему. Есть несколько общих рекомендаций, как повысить мотивацию удаленных работников:

• регулярно (не реже 1 раза в неделю) проводить планерки, в ходе которых хвалить каждого сотрудника за результаты;
• ввести в штат психолога, чтобы по желанию сотрудников проводил с ними беседы, если им требуется помощь;
• если кто-то по каким-то причинам временно не может работать полноценно, ему можно дать другие (более легкие) задачи, чтобы человек совсем не пропадал из поля зрения;
• для каждого сотрудника составить индивидуальный план развития;
• организовывать неформальное общение онлайн.

А для тех, кто работает по комбинированному графику (частично дома, частично в офисе), нужно создавать комфортные рабочие места, чтобы людям хотелось приходить на работу не только по служебной необходимости, но и просто для смены обстановки. И в этом случае человек на работе должен «чувствовать себя как дома». Таковы современные тренды офисных интерьеров: даже на работе людям требуется создавать домашний уют.

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: в чем разница?

Если говорить коротко, в деньгах. А если развернуто, то при материальной мотивации мы помогаем человеку удовлетворить базовые потребности (купить еду, одежду и другие необходимые вещи, заплатить за квартиру, обеспечить стабильность), а при нематериальной речь идет уже о потребностях более высокого порядка (приятное общение и дружба с коллегами, ощущение принадлежности к коллективу, признание и уважение окружающих, персональное развитие и самосовершенствование).

Взгляните на пирамиду Маслоу:

Нижние два уровня имеют отношение к материальной мотивации (то, ради чего человек вообще приходит на работу), верхние три — к нематериальной (то, ради чего он остается в компании)

Важный момент: без удовлетворения потребностей нижних уровней верхние работать не будут! Неважно, как часто вы повторяете сотруднику, что цените его, и насколько сплоченный у вас коллектив — если зарплаты едва хватает на еду и оплату коммунальных услуг, работник уйдет рано или поздно

Хотите узнать, как мотивировать сотрудников для повышения

Базовые принципы системы мотивации персонала

Система мотивации должна базироваться на нескольких принципах. Если их не соблюдать, то даже самая хорошо выстроенная система развития персонала не будет работать. 

Прозрачность

Ничто так не демотивирует людей как ощущение несправедливости. Система как материальной так и нематериальной мотивации должна быть понятна каждому сотруднику компании, даже если система разнится для категорий персонала, сотрудники должны понимать, что им необходимо сделать, чтобы перейти в другую категорию

Важно, чтобы у сотрудников была возможность влиять на показатели, от которых зависит их трудовая мотивация. А также чтобы у них был доступ ко всем показателям, от которых зависит результат

Стимулирование может отличаться с учетом опыта, объемов работы или иных аспектов. Но сама система должна быть прозрачна и понятна. Сложная, запутанная и неоднозначная система мотивации только навредит атмосфере в организации. 

Ощутимость.

Чтобы мотивация работала, необходимо чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации — доля каждого показателя, от которого она зависит должна быть не более 20% от его деятельности

Повышение одного из показателей приведет снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Если ощутимость материальной или нематериальной мотивации недостаточная, она скорее навредит, чем поможет ситуации. 

Постепенность

Каждый сотрудник в компании понимает, что его мотивация будет изменяться с учетом опыта, загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально, когда в компании проводятся индивидуальные карьерные беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть. Нецелесообразно вознаграждать сотрудника одной, но крупной незапланированной премией, это будет иметь очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо лучше, если премия будет увеличиваться пропорционально заслугам. Это более эффективны метод мотивации деятельности.

Своевременность

Очень важный принцип управления мотивацией, про который руководители часто забывают. Есть очень верное выражение, “дорога ложка к обеду”. Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они отличились, а не тогда, когда это будет удобно бухгалтерии.

Эффективная система мотивации должна совмещать в себе разные виды и компоненты. Только материальной или только нематериальной мотивации недостаточно, либо она работает недостаточно эффективно.  Комплексный метод мотивации деятельности сотрудников гораздо эффективнее. 

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования — повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она — главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию — это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия — материального стимулирования.

Экономические методы мотивации — мощный рычаг воздействия на работников, побуждающий их трудиться лучше

Составные части материальной мотивации персонала

Оптимальный вариант системы оплаты труда на предприятии, который бы наилучшим образом мотивировал сотрудников к продуктивной работе, можно представить следующим образом. Вся заработная плата сотрудников должна складываться из трех частей:

1. Постоянная часть зарплаты. Это та фиксированная сумма, которую сотрудник получает в любом случае за свое отработанное время. Постоянная часть оплаты труда уже обязывает работника выполнять поставленные перед ним задачи, но не мотивирует делать это качественно и с максимальной продуктивностью.

2. Переменная часть зарплаты. Это та часть оплаты труда, которая будет зависеть от выполнения сотрудником поставленных планов или других параметров качества его работы в зависимости от ее специфики. Кроме того, переменная часть может зависеть от общего дохода компании. Переменная часть зарплаты — это и есть основная материальная мотивация персонала.

Сочетание постоянной и переменной части зарплаты может быть разным: 50/50, 70/30, 30/70 и т.д., в зависимости от сферы деятельности компании, должности сотрудника, его рабочего стажа в компании и других параметров. Следует выбирать такое соотношение, при котором бы средняя сумма постоянной+переменной зарплаты не была бы ниже среднего уровня оплаты труда по отрасли в регионе.

3. Бонусы, премии. Дополнительные надбавки к зарплате, которые выплачиваются за серьезные достижения самого сотрудника или при получении сверхплановой прибыли компании. Например, по итогам года или квартала. Сотрудники не должны ожидать такую выплату, она будет для них приятным сюрпризом и сыграет свою роль для повышения лояльности к компании.

Штрафы

За нарушения организационного порядка, несоблюдение должностных инструкций, а также за вялую и безынициативную работу сотрудник может быть лишён премии — это тоже своего рода метод материального стимулирования. Вот поводы, которые могут вызвать лишение премии:

• выход на работу пьяным или с похмелья;
• халатное отношение к материальным ценностям организации;
• уход с рабочего места раньше положенного времени;
• постоянные конфликты и грубое обращение с коллегами, нарушение микроклимата в коллективе;
• воровство.

Отметим, что за многие из перечисленных проступков может последовать не только штраф, но и увольнение по статье. Сотрудник, который, например, пил на работе, обязан думать уже вовсе не о премии, а о том, как ему восстановить подмоченную репутацию.

Есть сотрудник допустил не столь значимый проступок, он, как правило, лишается лишь части премии — от 10 до 50%. За какие проступки могут сократить премию работника? Среди таких нарушений:

• пренебрежение техникой безопасности;
• опоздания;
• несвоевременно пройденный медицинский осмотр;
• игнорирование приказов начальства.

Экономические методы мотивации персонала: «наказание рублём» зачастую гораздо эффективнее, чем длительные нотации

Что мотивирует сотрудника?

2.1. Физиологические потребности — факторы выживания:

• Еда, вода;

• крыша над головой, тепло;
• безопасность, уверенность в завтрашнем дне;
• стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.

2.2. Социальные потребности:

Напомню, человек является стадным животным, и его
принадлежность к стае, необходимый фактор выживания. В древнем мире
самым страшным наказанием было изгнание из племени, человек погибал или от
хищников, голода или холода.

Социальные потребности — это принадлежность к социальной
группе, к организации. Так сказать, «быть при деле».

Признание, авторитет — ощущение ценности для группы, стремление занять высокое положение в группе, так называемый иерархический
инстинкт. Занятие высокого положения, позволяет претендовать на
перераспределение ресурсов внутри группы.

Самореализация, миссия, смысл жизни — стремление реализовать заложенный
в человека потенциал, для чего он живёт? Принести ценность для своего
народа (великие политики), или всего человечества (великие учёные).

Как найти своё дело жизни, и по какому пути реализовывать свой потенциал я писал
в этой .

2.3. Мотивация к достижению и к избеганию

Мотивация к достижению. Например, человек мотивируется достижением приемлемого уровня жизни. Например, купить квартиру. Особенно
такой стимул эффективен для молодых людей. Так называемые «голодные»
сотрудники, они очень эффективны для стартапов.

А бывает мотивация к избеганию. Например, человек не хочет получить
какие-то неприятности. Например, не выплатить ипотеку, и потерять квартиру.

Возможно, вам будет интересно:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как стать уверенным в себе человеком – психология;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Развитие личности руководителя – пример решения проблем с деньгами;
• Как наказать подчинённого и не обидеть его;

2.4. Материальная и нематериальная мотивация

С материальной я думаю понятно это: уровень зарплаты,
премии, бонусы и т.п.

К нематериальной ошибочно относят такие «плюшки» как абонемент в
спортивный клуб, дополнительную медицинскую страховку, корпоративы, подарки
на Новый год и т.п.

Ошибка в том, что это всё равно требует затрат со стороны
компании. И главная ошибка, это то, что такого вида «плюшки» могут быть
демотивирующим фактором. Так как сотрудник может не занимается спортом, и
лучше бы «взял деньгами», то есть получается деньги компании потрачены
ей же во вред. Примеры эффективной нематериальной мотивации читайте ниже.

2.5. Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя мотивация — это когда сам человек воспитан работать хорошо, на совесть.
Совесть и воспитание работника — это внутренняя мотивация.

В интернете полно материалов, как подобрать сотрудника с определёнными
внутренними характеристиками, для определённой работы. Даются методы
подбора с помощью тестирования, интервьюирования и т.п.

Но в большинстве случаев, это не рентабельно. Не рентабельно ни сточки зрения потери времени на
поиск таких сотрудников, ни с финансовой точки зрения. Да и с точки зрения
здравого смысла, это тоже сомнительная идея.

Конечно, некий фильтр на входе должен быть, но где под каждый вид работы
подобрать сотрудника, с определёнными характеристиками. С практической
точки зрения, идея бредовая. Где ж взять-то таких? И даже если нашли
такого, а параметры работы изменились, что снова
будете искать? А этого куда девать? Ему же ещё и платить надо.

Проще всё-таки создать систему, состоящую из нескольких видов мотивации.
Например, из мотивации «к достижению», и «избеганию». И если к этой системе добавить правила, из
телевизионной игры: «Слабое звено», то проблем для руководителя с
нежеланием подчинённых качественно выполнять свои обязанности станет гораздо меньше.

Внутренняя мотивация к достижению не всегда полезна, и может нанести вред организации.

Примеры внутренней мотивации сотрудника, которые несут вред компании:

Сотрудник хочет самоутвердиться за вас счёт, это тоже стремление к
достижению. Может, он хочет создать видимость работы, это
тоже своего рода для него достижение. Это пример вредной внутренней мотивации.

Исходя из этого, в организации должна присутствовать внешняя мотивация.
Например, в виде системы наказаний и поощрений, плюс грамотное делегирование
и контроль на промежуточных этапах работы.