Как организовать эффективную адаптацию персонала: интервью с экспертом

Почему цели работают или не работают?

Цели «работают» — приводят к изменениям:

Во-первых – когда цель стала событием внутренней жизни. Когда мы «попали» в свою реальную потребность. Кругом столько подсказок, чего мы якобы хотим – что очень непросто осознать своё настоящее желание. Например, хотим куда-нибудь за границу свозить детей. И ещё много слоёв нужно снять с этого желания, чтобы осознать – а чего я на самом деле хочу для себя?

Во-вторых – когда мы дисциплинированно следуем технологии достижения цели. Если будем ждать вдохновения, мотивации, желания действовать – не дождёмся. Каждый день действовать по инструкциям, плану, применяя инструменты. Как настоящие спортсмены или музыканты – каждая тренировка – как соревнование или выступление. А соревнование и выступление – как тренировка. Такая же дисциплина нужна и при достижении любых своих целей.

РОЛЬ НАСТАВЛЯЕМОГО

Наставничество направлено в первую очередь на получение пользы наставляемым. Однако, размер той пользы, которую наставляемый может извлечь из общения с наставником, существенно зависит от размера вклада самого наставляемого в эти взаимоотношения. Соглашаясь выступать в роли подопечного, наставляемый берет на себя ответственность за стимулирование взаимоотношений с наставником. Именно в обязанности наставляемого входит установление целей наставничества и управление процессом с тем, чтобы программа шла на пользу его личностному и профессиональному росту.  Для этого при установлении взаимоотношений с наставником наставляемый должен:

• знать, чего он хочет добиться от этих отношений
• четко определить, что ожидается от него и насколько реалистичными должны быть цели, поставленные наставником, поскольку все, что может быть достигнуто в процессе партнерства, направленного на обучение, должно вкладываться в собственное развитие наставляемого .

Эффективный наставляемый:

Берет на себя ответственность за управление процессом своего собственного  лидерского и карьерного развития.
Выступает инициатором встреч с наставником и принимает активное участие в обсуждениях с наставником своих проблем.
На встречах с наставником приводит в пример ситуации, проблемные моменты и потребности развития, взятые им из реальной жизни.
Открыто обменивается опытом, самостоятельно размышляет, приводит грамотные контраргументы.
Готов к получению справедливых замечаний.
Реализует согласованные действия и сообщает наставнику о ходе из реализации.
Проводит анализ встреч в рамках программы наставничества по итогам 6-12 месяцев.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Процесс адаптации персонала в схемах.

Цели, на которые направлен процесс

Адаптация сотрудника в организации – это взаимное приспособление нового человека и коллектива, в основе которого лежит постепенное включение в работу в новых для него условиях.

Основными целями процесса адаптации являются:

• психологическая поддержка нового сотрудника – необходимо свести к минимуму состояние неопределенности, снизить стресс;
• формирование позитивного настроя у сотрудника, удовлетворенности работой, желания трудиться и развиваться;
• снижение издержек организации, так как новичок первое время не может работать в полную силу;
• сокращение текучести кадров – проблемы при адаптации могут привести к увольнению сотрудника и дальнейшему движению кадров;
• экономия времени других сотрудников и руководителя организации.

Типичные ошибки наставника и как их избежать

Безусловно, все приходит с опытом, но если говорить о наиболее распространенных ошибках наставника, то обычно это следующие моменты:

Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:

• Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
• Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
• Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
• Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
• И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение. 

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
• Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Принципы эффективного наставничества

Совместная работа ментора и менти базируется на решении проблем подопечного. И выстроить качественный процесс передачи знаний — одна из основных задач ментора.

Для этого существуют разные инструменты: кто-то предпочитает личные встречи раз в неделю, а кому-то комфортнее писать отчёты каждые 2 дня. Всё ограничивается лишь поставленными задачами и ресурсами наставника и ученика.

Но вне зависимости от сферы и содержания передаваемой информации есть ключевые принципы, которые сделают менторинг наиболее полезным, — рассмотрим их.

Равенство и доверие

Очень важно строить отношения между наставником и подопечным на равных. Ментору не стоит позиционировать себя как первоклассного специалиста с непоколебимым авторитетом, а менти лучше не обесценивать свои знания и опыт

В противном случае общение «сверху вниз» внушит подопечному чувство неполноценности и напрочь отобьёт желание развиваться.

Самостоятельность

Идеальная схема выглядит так: ученик пытается решить проблему сам, и только когда он зашёл в тупик, ментору стоит прийти ему на помощь и подсказать дальнейшие шаги.

Звучит просто, но реализовать очень сложно: часто менторы поддаются соблазну излишне помогать менти ради желания решить проблему быстрее. Наставникам следует бороться с собой в таких ситуациях: такое поведение ведёт к развитию у ученика неорганизованности и лени.

Обратная связь

Она должна быть. Всегда. В условиях неизвестности людям свойственно додумывать реальность и искать подтверждения желаемому: неуверенный сотрудник решит, что он недотёпа, а ученик с завышенной самооценкой наоборот начнёт летать в облаках.

Форму обратной связи каждая пара ментор-менти подбирает индивидуально: уникальное взаимодействие и фидбек не предполагает наличие шаблона. Кому-то легче переговорить лично, а для других лучшим решением будет развёрнутый письменный отзыв.

Менторам тоже нужна обратная связь от их учеников, и её форму также следует определить заранее.

Работа с прогрессом и ожиданиями

Учёт прогресса в работе с подопечным необходим, так как без него сложно делать выводы в конце обучения. Без фиксирования все выводы будут опираться на память, а у каждого человека она работает по-своему. В итоге результат размышлений на тему прогресса может довольно критично отличаться от объективного.

Достаточно регулярно вести таблицу или заметки в блокноте, тогда издержки от субъективности будут сведены к минимуму.

Ожидания от обучения и критерии оценки лучше оговаривать в самом начале сотрудничества, иначе менти будет чувствовать неопределённость и дискомфорт, как и в случае с плохой обратной связью.

Каким будет ваш наставник:

Опытным профессионалом

Безусловно, наставник должен быть профессионалом в своей области и иметь релевантный опыт работы в выбранной студентом сфере. Он сам прошел путь, который только предстоит студенту, и совершал типичные и нетипичные ошибки и искал решения. Наставник может предугадать, с какими трудностями столкнется студент, и понять, как их преодолеть.

Полным энтузиазма

Вовлеченность в свое дело передается и студенту. Если же преподаватель сам равнодушен к происходящему, то в ученике пробудить интерес будет достаточно сложно.

Внимательным к студенту и слушающим

Избегайте менторов, которые много говорят и мало делают, перебивают и не позволяют высказать свое мнение. Наставник всегда готов выслушать ваши вопросы, рассмотреть альтернативные точки зрения и вместе найти пути решения проблем.

Мотивирующим

Одна из задач наставника — мотивировать студента не только высокими оценками или же, наоборот, применяя какие-то санкции. Опытный ментор вдохновляет в том числе своим примером.

Ответственным

Наставничество, на самом деле, двусторонний процесс. Однако большая часть ответственности все равно лежит на менторе. Он контролирует и отслеживает результаты после каждого тренинга, анализирует ошибки и отвечает за вовлеченность студента.

Эрик Бурыгин

Наставник на факультете тестирования в Яндекс.Практикуме

Я считаю, что наставник должен быть, в первую очередь, профессионалом в той области, в которой он наставляет. У него есть огромный опыт, измеряемый не в годах. Желательно, чтобы он сам все время учился и практиковался. Таким образом, он может передавать навыки. Потому что если ты долгое время не учишься, забываешь, каково это.

Наставник должен действительно любить свое дело. Менторство — это больше не про деньги, это про удовольствие и кайф. Я, как наставник, могу сделать мир лучше и помочь людям поменять профессию. Это больше, чем просто «заработать», это миссия. От таких наставников больше пользы. У наставника должны быть развиты софт скиллы. То есть с ним можно просто пообщаться на другую интересную обоим тему.

Без наставника можно учиться. Самообразование никто не отменял. Но наставник помогает направить и предостеречь. Он задает вектор. Если человек сам развивается — круто, но это занимает много времени. Если хочется из точки А в точку Б прийти быстрее и с максимальным результатом, то лучше идти вместе с ментором.

Еще один плюс — наставник уже прошел этот путь. Он знает, где чаще всего совершают ошибки, в какие моменты возникают трудности. Профессиональный ментор в хорошем смысле «подливает масло в огонь» с помощью разного интерактива: «Стало скучно, устал от этих бесконечных кодов? Смотри, какая интересная задача есть».

Безусловно важна моральная поддержка. Я рассказываю о своих неудачах, потому что я наступил на всевозможные грабли. Этим показываю, что я не совершенен и тоже ошибался. Очень круто, когда я чувствую, что смог помочь студентам. Все они приходят с разными вопросами, проблемами и ты всегда ищешь новые способы решения и учишься сам.

В менторстве одна из самых важных вещей — обратная связь. Она помогает анализировать ошибки, но мы не даем готовых решений.

Я предлагаю студентам действовать по следующей схеме:

1. попробуй решить проблему самостоятельно;

2. если не получается через несколько попыток, обращаешься ко мне и я направляю, но не отвечаю на вопрос сразу.

Правильная обратная связь может мотивировать.

Польза наставничества для новичка и компании

Мы уже рассказывали о том, как менторство помогает достигать целей бизнеса

Давайте рассмотрим его важность в рамках адаптации персонала. . Наставничество (или менторство) — один из методов обучения, которые применяют в компании во время онбординга

В первое время после выхода на новую работу сотруднику необходимо:

Наставничество (или менторство) — один из методов обучения, которые применяют в компании во время онбординга. В первое время после выхода на новую работу сотруднику необходимо:

• ознакомиться с компанией и рабочими процессами;
• понять, кто является заказчиком/клиентом;
• определить базовые цели проекта;
• найти общий язык с командой;
• понять, на чем строится корпоративная культура;
• и вообще осознать, как в этой компании все устроено.

По сути, непосредственный руководитель закрывает лишь первые три пункта. Коммуникации с командой обычно ограничиваются быстрым знакомством: «К Ире пиши по дизайну, а к Анне Николаевне по вопросам зарплаты».

Немного абстрагируемся. Теперь представьте ситуацию, что вы пришли с лучшим другом на вечеринку, где никого не знаете. Действительно хороший друг не просто представит вам других людей и расскажет о вас, но и сделает так, чтобы вы нашли точки соприкосновения и подружились:

«Андрей, познакомься, это Катя. Она, как и ты, тоже недавно впервые посетила США. Может вы пересекались на Таймс-Сквер, но даже этого не заметили. Кстати, Катя, это тот парень, у которого два лабрадора. Можешь посоветоваться с ним, где можно купить щенка с хорошей родословной».

Немного отличается, не так ли? Зачастую, новички чувствуют себя «не в своей тарелке», а огромное количество новой информации + куча формальностей вводят нового сотрудника в ступор.

Что касается корпоративной культуры, то, обычно, никто из руководителей в первые рабочие дни не показывает веселые фото с прошлого корпоратива и не отправляет любимый неприличный стикерпак команды. Именно поэтому новому сотруднику необходим бадди.

Для чего нужна система наставничества

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос — как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их адаптации. Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат — недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение — система наставничества. 

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства

У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание. . В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое

Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила.

Фото: PRIME

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер — в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% — на тренингах в классах. 

Система наставничества в PRIME — это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Про адаптацию в целом

В чем цель адаптации сотрудников?

Цель — взаимовыгодное сотрудничество.

Четко отлаженная система адаптации, как и любое обучение сотрудников — это инвестиции в развитие компании. Чем лучше построен процесс, тем быстрее сотрудник начинает работать самостоятельно.

Кто должен заниматься адаптацией новых сотрудников?

Этим занимается отдельный специалист службы персонала— HR-менеджер. Его задача — вовлечь коллектив в выстраивание и соблюдение плана адаптации новых сотрудников.

Также может быть интересно

Программа адаптации персонала

Описание целевой аудитории: Менеджеры по персоналу, руководители структурных подразделений – все те, кто является участником процесса адапт

Всегда ли коллектив должен участвовать в этом процессе?

В идеале, адаптация — это командная работа. Важна любая точка касания с новичком. Поздороваться, улыбнуться, ответить на вопросы, показать, как действовать дальше.

Но мы можем работать и без команды, если есть наставник. Только нужно учитывать: мы будем говорить новичку, как надо, а команда — показывать, как есть. Например, мы будем говорить, что на работу нужно приходить вовремя, а новичок увидит, что коллеги опаздывают на 10-15 минут. Из-за этого может возникнуть перекос. Поэтому наставничество и работу с коллективом лучше проводить параллельно.

В моей практике был случай, когда приходилось ходить вместе с новичками к сотрудникам, которые проявляли негатив. Я буквально стояла за спиной у новых работников и следила за тем, чтобы с ними корректно общались, а после этого давала сотрудникам обратную связь через их руководителей. Так новички проходили по всем подразделениям, знакомились с коллегами и проговаривали, по каким вопросам они будут взаимодействовать.

Также очень важно, чтобы на всех этапах адаптации в процесс был включен руководитель — это дает отличный эффект.Сейчас наставничество — один из самых популярных методов адаптации персонала 

Кто может стать идеальным бадди?

Обычно, эту роль выполняют «старички» компании, которые лояльно к ней относятся и умеют заражать этой лояльностью других. Бадди не обязательно быть руководителем. Хотя, нет, ему вообще не стоит быть руководителем. «Другом» стоит становиться тому сотруднику, кто находится на подобной должности или работает на том же уровне, но имеет определенный стаж работы в компании.

Изначально, бадди необходимо уделять много времени личному общению с новичком. В дальнейшем, сотрудники могут общаться онлайн или по телефону. Иногда, если бадди имеет желание и способности, он может стать коучем или ментором этого сотрудника и заниматься его развитием. 

Кого стоит выбрать на роль бадди? 

Бадди должен иметь необходимую мотивацию и желание выполнять свою роль. Другими словами, это некая профессиональная благотворительность. Баддинг ни в коем случае не стоит использовать в качестве наказания или принуждать специалиста курировать кого-то для будущей должности. 

В то же время, это должен быть сотрудник, с которого временно можно снять нагрузку по задачам, чтобы он мог выделять время на новичка без ущерба для своей карьеры.

Какими качествами обладает идеальный бадди?

• навыки успешной работы над задачами, с которыми придется работать новичку;
• быть частью корпоративной культуры компании;
• иметь такие личностные качества как дружелюбие, коммуникабельность, вежливость, лояльность, неконфликтность, оптимизм, настойчивость;
• иметь высокий уровень эмпатии;
• уметь ставить себя на место другого человека;
• быть настоящим командным игроком;
• уметь радоваться чужим достижениям.

Итоги

Наставником для новых работников может стать любой опытный и знающий сотрудник. У него должно быть соответствующее образование, успешный опыт работы и специальные курсы за плечами.

Стать инструктором можно лишь на добровольной основе, за дополнительную плату. Принуждать к этому руководство не имеет права. Назначается человек на должность посредством приказа. Можно взять работника из своей фирмы, а можно привлечь из сторонней организации.

Исключить из должности наставника можно по следующим причинам:

• он утратил интерес к своей деятельности;
• более половины обучающихся не прошли окончательную аттестацию, не показали полученные навыки. То есть их обучение было бесполезным для компании в целом;
• на инструктора постоянно поступают жалобы руководству от его учеников.

Цель наставничества – это воспитание и обучение новых специалистов, которые станут полезны не только структурному подразделению, но и всему предприятию в целом.